Beim nächsten Team wird alles anders

……oder auch nicht. Menschen sind komplexe Wesen und die gleichen Informationen können ganz unterschiedliche Reaktionen hervorrufen. Der eine nimmt es einfach auf, der andere reagiert mit Widerstand und wieder andere sogar mit Projektion. Jedes Team und jede Ausbildungsgruppe besteht aus einem bunten Mix unterschiedlicher Menschen mit unterschiedlichen Qualifikationen. Und viele Trainer, Coaches, Lehrer und Führungskräfte lässt das häufig mit Fragen oder gar Schlussfolgerungen von „Menschen sind einfach kompliziert!“ zurück.

Nun, eigentlich nicht. Und die Aufgabe eines jeden, der in diesen Berufen zuhause ist, ist es aus diesem unterschiedlichen Mix ein selbständig arbeitendes und motiviertes Team zu formen.

Das setzt einiges voraus. Vor allem aber einen vollständig anderen Blick auf Konflikte. Für diese Berufe gilt es, Konflikte als ein Mittel erfolgreicher Führung zu begreifen und nicht als Störfaktor anzusehen, den es gilt so weit wie möglich zu vermeiden oder schon im Kern zu ersticken.

 

Wird eine Information lediglich abgenickt, hat sie nicht wirklich zu einer Veränderung beigetragen. Wir alle reagieren, in den Momenten in denen wir unsere gewohnte Routine verlassen, erst einmal mit Befremdung, einem Gefühl von „Das ist so anders, als das was ich kenne“ „Das fühlt sich auf einmal ganz anders an“ oder auch „Das macht mir Angst“, „Das verunsichert mich“ und Vieles mehr. Und genau aus diesen Gefühlen heraus reagieren Menschen ganz unterschiedlich: Die einen mit dem beliebten „Ja, aber………“ – alles Neue wird erst einmal abgewehrt, ohne zu merken, dass darüber die eignen alten Frames verstärkt werden. Andere reagieren mit inneren Konflikten und wieder andere kehren ihre Konflikte nach außen als Projektion auf Thema, Führungskraft, Trainer.

Und das bedeutet, dass eine gute Führungskraft eine gute Konfliktwahrnehmung entwickeln, sowie über Fähigkeiten verfügen muss, die eine Konfliktverarbeitung ermöglichen. Das heißt, sie muss lernen Konflikte als einen Indikator für Veränderungen, eine Lernchance und als Antrieb für neue Lösungen zu begreifen.

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Bruce Tuckman entwickelte 1965 ein einfaches Lebenszyklusmodell von Teams und Lerngruppen, das zeigt, dass es ein Auf und Ab an Leistungsfähigkeiten gibt und kein Team und keine Lerngruppe eine fixe Größe ist.

 

 

 

Phase 1 in jedem Training – Norming

Ankommen, sich kennen lernen steht im Vordergrund. Der Umgang ist oft noch sehr verhalten und reserviert, vorsichtig und höflich. Im Kopf der Teilnehmer drehen sich die Fragen um „Wer sind die anderen?“, „Wie stehe ich zu den anderen?“, „Welche Rolle möchte ich in der Gruppe wahrnehmen.“

Die Ziele, die mit einer Ausbildung oder einem Projekt einhergehen, sind noch nicht ganz klar und dementsprechend ist die Leistungsfähigkeit noch sehr gering.

Hier hat der Trainer die Aufgabe, das Kennenlernen zu unterstützen und darauf zu achten, dass alle Beteiligten informiert sind.1016blogtuckman2

In dieser Phase wird keine Ausbildungsgruppe und keine Arbeitsgruppe lange bleiben. Vor allem dann nicht, wenn das Gelehrte zu viel Selbsterfahrung führt.

Die Gruppe geht in die 2. Phase über – Das Storming

Die Teilnehmer haben sich nun etwas besser kennen gelernt. Vielleicht auch gemerkt, dass man mit einigen besser kann, als mit anderen. Und, die ersten Prozesse der Veränderung kommen in Gang. Das kann dazu führen, dass sich erste Grüppchen bilden und unterschwellige (innere und äußere) Konflikte entstehen. Erste Motivationseffekte verpuffen, Nähe ist entstanden, was dazu führt,  dass Konflikte eher auf einer persönlichen Ebene ausgetragen werden.

Hier darf der Trainer das Ruder nicht an sich reißen oder versuchen, schlichtend einzugreifen. Er hat dafür zu sorgen, dass die Konflikte nicht unter den Teppich gekehrt werden, sondern muss ein offenes Klima schaffen, in dem jeder zu Wort kommen kann. Dadurch kommen verdeckte Motive zum Vorschein und die Teilnehmer lernen entscheidend viel über sich – eine der Voraussetzungen damit sich überhaupt etwas verändern kann.

Erste wenn diese Phase gut abgeschlossen ist, kann die Gruppe in die nächste Phase geführt werden: Das Norming.  Es entsteht ein Team. Ein Team das sich einen gemeinsamen Auftrag gibt und gelernt hat, sich mit Konflikten innerhalb des Teams auseinander zu setzen. Es kann offen diskutiert werden. Rollen werden neu verteilt und das Team arbeitet deutlich lösungsorientierter.

Hier hat der Trainer moderierende Aufgaben. Er hilft Spielregeln aufzustellen und das Team in Richtung Lernen und Aufgabenorientierung zu lenken.

Erst in der Performing-Phase wird das Team richtig leistungsfähig, es hat einen anderen Umgang mit den einzelnen Teilnehmern gelernt, der sehr stark von gegenseitiger Wertschätzung und Respekt geprägt ist. Der Trainer muss nur noch wenig eingreifen. Das Team regelt seine Lernfortschritte selbst.

 

Erfahrungen damit haben wir alle schon gemacht. Eine Beziehung wird erst dann zu einer Beziehung die Höhen und Tiefen durchstehen kann, wenn die rosarote Brille der Normingphase beendet ist und man sich zu sehen beginnt, wie man ist und die jeweiligen Erwartungen ausgesprochen wurden.

Jeder Coach, Trainer oder Führungskraft sollte in der Lage sein, seine Gruppe durch diese Phasen zu führen und ein gutes Team zu bilden.

Sonst bleiben Ausbildungsinhalte an der Oberfläche hängen, es kommt nicht wirklich zu einer Transformation des Gelernten. Eine Arbeitsgruppe oder ein Projektteam wird ohne diese Phasen nicht lernen mit Schwierigkeiten innerhalb des Projektes umzugehen und Verantwortung zu übernehmen oder sich gegenseitig zu unterstützen und die Führungskraft muss ständig eingreifen. Was sie nach diesen Phasen nicht mehr in dem Maß tun müsste.

Wir sind in vielen Bereichen Wissensriesen, es gibt kaum ein Thema, das wir uns nicht aus dem Internet ziehen 1016blogtransferkönnen. Und doch bleiben wir Handlungszwerge, weil zu vielen Themen vergessen wurde, Menschen durch diesen Prozess zu leiten und das gelehrte Wissen auf die Handlungsebene zu bringen.

Wissen ohne Handeln ist nutzlos. Handeln ohne Wissen ist erfolglos.

Wirkliche Kompetenzbildung muss beide Felder bedienen können – den vertikalen Lerntransfer und den horizontalen Lerntransfer.

Dazu reicht es natürlich nicht, sich einfach nur theoretisch mit dem Modell zu beschäftigten. Die Führungskraft selbst muss dazu einen mediativen Stil ausbilden können und das setzt Reflexion des eigenen Selbst, Selbstvertrauen, Resilienz und Vertrauen in die Kompetenzen der anderen und den Prozess voraus.

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